平台杠杆炒股若不能在全球市场找到新的增长极

作者丨牛刀财经郑瑞

资本市场是很敏锐的。

安踏被传竞购彪马的消息落地，直接推动彪马股价单日暴涨18.91%，这一异动既折射出市场对并购的期待，更暴露了安踏董事局主席丁世忠的战略焦虑。

从年内收购JACK WOLFSKIN、投资MUSINSA中国，到意图拿下锐步、加拿大鹅，丁世忠正将\"并购扩张\"推至极致。

这并非单纯的规模狂欢，而是安踏的\"破局豪赌\"。

国内市场，主品牌增速从52.5%跌至10.6%、FILA陷入负增长，还面临李宁强势反扑；全球化进程又滞后。

丁世忠的\"买买买\"背后，是安踏能否从\"中国运动巨头\"跃升至\"全球品牌集团\"的生死命题。

多强格局困局下的\"增量焦虑\"

安踏的\"并购狂潮\"，根源在于国内市场的增长引擎已显疲态。

两大核心品牌的增长失速，标志着安踏依赖\"国内多品牌发力\"的模式已触及天花板。

（图源：安踏中期报告2025）

更棘手的是\"多强无超\"的竞争困局。安踏主品牌169亿元、FILA 142亿元的营收规模，与李宁148亿元的体量相差无几，既没有形成绝对领先的\"一超\"格局，也难以通过单一品牌突破本土市场的竞争红海。

过去，安踏凭借精准踩中运动趋势、高效整合子品牌（如始祖鸟、迪桑特）实现千亿营收，但当国内运动市场从\"增量竞争\"转入\"存量博弈\"，仅靠\"多品牌铺量\"已难续增长神话。

丁世忠深知，若不能在全球市场找到新的增长极，安踏将陷入\"国内增长乏力、海外毫无突破\"的被动境地，这正是他执着于并购海外品牌的底层逻辑：通过收购成熟品牌的渠道、技术与口碑，为安踏的全球化\"搭快车\"。

15亿美元目标下的\"门店困境\"

丁世忠为安踏设定的2028年东南亚市场15亿美元流水目标，与其当前的海外布局形成刺眼反差。

截至目前，安踏海外门店仅249家（涵盖安踏、FILA、迪桑特），占集团1.3万家总门店的比例不足2%；即便按国内单店年均341万元营收估算，这些海外门店的年营收仅约1亿美元，距离15亿美元目标尚差14倍。

即便纳入亚玛芬体育在亚太地区（不含大中华区）5.12亿美元的营收，目标完成度也不足40%。

海外扩张的短板，还受制于品牌授权的\"先天不足\"。作为集团最成熟的子品牌之一，FILA的海外经营权仅覆盖中国大陆、港澳及新加坡，无法成为全球化的\"主力军\"；新收购的JACK WOLFSKIN虽在欧洲、亚洲拥有451家门店，但品牌定位偏户外细分赛道，难以支撑起大众市场的规模突破。

在此背景下，收购彪马的战略价值不言而喻：彪马在全球拥有成熟的分销网络、庞大的年轻用户群体，且在运动时尚领域具备强品牌力。

若能将其收入囊中，安踏不仅可快速填补海外门店缺口，更能借助彪马的品牌势能，打开欧美主流市场，为15亿美元目标注入关键动能。从这个角度看，丁世忠对彪马的执着，本质是为安踏的全球化\"补短板\"，而非盲目扩张。

丁世忠的\"并购豪赌\"，正游走在\"协同红利\"与\"整合危机\"的钢丝上。安踏近年来的并购版图不断扩容。

从高端户外品牌始祖鸟、滑雪品牌迪桑特，到时尚电商平台MUSINSA、功能性品牌JACK WOLFSKIN，覆盖了从专业运动到潮流生活的多个赛道，构建\"全场景运动生态\"，避免单一品牌的周期风险。

但并购的跨度越大，整合的难度也呈几何级增长。以投资MUSINSA 为例，这家韩国企业的核心业务是时尚电商，与安踏擅长的\"线下门店 + 专业运动\"运营模式截然不同，如何平衡电商平台的轻资产属性与安踏重资产的供应链体系，如何协调 MUSINSA 的潮流定位与安踏主品牌的专业运动形象，都是待解的难题。

更关键的是，安踏旗下已有近10个核心品牌，若再纳入彪马、锐步等体量更大的品牌，将面临\"品牌管理精力分散、资源分配不均\"的风险。

历史上，太多企业因盲目并购导致\"消化不良\"，最终拖垮核心业务。

丁世忠在半年报中提出的\"多品牌如何深化差异化战略\"之问，正是对这种风险的清醒认知：并购不是终点，能否让每个品牌发挥协同效应、避免内耗，才是决定这场豪赌成败的关键。

奥运资源流失后的\"双重压力\"

安踏主品牌作为全球化的\"核心载体\"，正面临\"保内拓外\"的双重挤压。

在国内市场，李宁近期拿下2025-2028年中国体育代表团服装合作权，这一\"国家级营销阵地\"的流失，对安踏是重大打击。